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ARTICOLO pubblicato sulla rivista di imprenditorialita’ sociale: il caso del Banco Alimentare* Clara
Benevolo** Clara Caseli*** Abstract L'articolo
ha ad oggetto l'analisi di una fondazione onlus, operante nel settore
assistenziale (in Italia e, con modalità analoghe, in tutto il mondo) attraverso la raccolta delle
eccedenze alimentari e la loro distribuzione ad enti che aiutano poveri ed emarginati. La
ricerca ha approfondito il processo di creazione di valore realizzato dal
Banco Alimentare e la valutazione della coerenza della business idea (formula
di imprenditorialità sociale) attraverso l'esame dei suoi elementi fondanti. L'originalità
ed il successo di questa azienda non profit suggeriscono interessanti
riflessioni anche per le imprese for profit. In this article the authors analyse the activity of
a non profit foundation operating in the welfare sector. The Italian
experience of Banco Alimentare is inspired of similar experiences in Europe
and in the United States. The object of the activity is the collection of
foodstuff surplus from firms belonging to the alimentary chain and their
distribution to those organisations that take care of poor and oucasast
people. The authors have investigated in deep the value
creation process of the Banco Alimentare and have analysed and evaluated the
degree of coherence of its business idea (or better of the social
entrepreneurialship idea). The originality of the operating formula of Banco
Alimentare and its success suggest useful reflections even for profit
oriented firms too. 1. Premessa Il
mondo delle imprese non profit costituisce un interessante campo di
studio per l’economia aziendale: l’indubbia originalità di queste aziende non
impedisce infatti di utilizzare gli strumenti propri di questa disciplina per
descriverne l’attività e interpretarne le strategie. Il
Banco Alimentare è un caso di studio significativo[1][1][1] perché la sua attività potrebbe anche essere
di tipo profit e perché l’esigenza di efficienza è assolutamente
imprescindibile per la sua sopravvivenza a medio-lungo termine. In altri
termini, a differenza di numerose iniziative non profit, la sua
attività non può reggersi semplicemente sulla generosa carica ideale che lo
fa nascere, ma la crescente complessità del suo operare richiede strutture,
competenze e risorse finanziarie adeguate. Il
presente contributo si propone di rispondere ad un duplice ordine di
interrogativi. Una
prima serie di questioni riguarda specificatamente il Banco Alimentare. Qual
è il processo di creazione di valore realizzato dal Banco? quali elementi
contraddistinguono la sua formula imprenditoriale? quale è la dinamica delle
forze competitive che si muovono nell’ambiente esterno? quali sono le
competenze distintive e le fonti del vantaggio competitivo? quali sono i
punti critici, anche in una prospettiva futura? La
seconda serie di interrogativi è di tipo più generale. Esiste una specificità
delle imprese non profit? Le iniziative non profit hanno o non
hanno piena dignità economica, cioè possono essere considerate aziende a
pieno titolo? Oppure sono solo il frutto di forme di generosità più o meno
organizzate ma del tutto marginali rispetto alla trama dei rapporti che
costituisce il tessuto economico di un paese?[2][2][2]. 2. Il Banco Alimentare: una
sintetica presentazione Il
Banco Alimentare è un’organizzazione non profit che opera nel settore
dell’assistenza ai più bisognosi. La sua attività nasce negli Stati Uniti, a
Phoenix, nel 1967, ad opera di John Van Henghel, un americano che, mosso dal
desiderio di aiutare gli indigenti della sua città, inizia a raccogliere
sistematicamente il surplus di cibo presso i negozi ed i ristoranti, per
donarlo alla locale mensa dei poveri. Dall’idea, semplice e geniale, di
raccogliere le derrate alimentari eccedenti e di distribuirle a coloro che ne
hanno bisogno, nasce quindi il primo banco alimentare, con il nome di Saint
Mary Food Bank. L’azione di solidarietà così avviata si sviluppa con
molta rapidità nell’intero continente americano: oggi sono operativi più di
250 banchi alimentari in USA e 80 in Canada. In
Europa, il primo banco alimentare nasce a Parigi, nel 1984 e, dalla Francia,
il modello passa in Belgio e in Spagna. Nel 1986 si costituisce la Fédération
Européenne des Banques Alimentaires, con lo scopo di promuovere e favorire la
creazione di nuovi banchi in tutto il continente. A
Barcellona, in quegli anni, il Cavalier Danilo Fossati, Presidente della
Star, viene a conoscenza dell’esistenza e dell’attività del banco alimentare.
Conquistato e affascinato da questa idea, promuove, insieme a mons. Luigi
Giussani, l’avvio a Milano, nel 1989, di un’attività analoga che si sviluppa
grazie soprattutto all’aiuto di un primo gruppo di volontari. Oggi, il Banco Alimentare è
costituito in forma di fondazione onlus[3][3][3], con sede a Monza, e opera in tutta Italia
attraverso 17 comitati regionali. Scopo della fondazione è “contribuire alla
soluzione dei problemi della fame, dell’emarginazione e della povertà in
particolare mediante la raccolta delle eccedenze di produzione agricola e
dell’industria specialmente alimentare e la ridistribuzione delle stesse ad
enti ed iniziative che si occupano di assistenza ed aiuto ai poveri e agli
emarginati” (art. 2 dello Statuto). L’attività
del Banco Alimentare è quindi così sintetizzabile. - Individuazione
nella catena agro-alimentare delle fonti di “spreco”. Un’eccedenza
di prodotti alimentari può avere cause diverse. La prima fonte di
approvvigionamento del Banco è rappresentata dall’industria alimentare (Star,
Barilla, Ferrero, Ponti, ecc.) e dalla grande distribuzione (Esselunga, Coop
Italia, Rinascente, Standa, ecc.). Attualmente sono circa 200 le aziende
fornitrici. Le
eccedenze possono derivare da prodotti non commercializzabili (ad esempio, a
causa di difetti nel packaging o prossimi al termine di consumo
consigliato o soggetti a consumo stagionale) e da produzioni invendute (a
causa di un errato posizionamento di mercato o per il lancio di nuovi
prodotti sostitutivi). La
seconda importante fonte di approvvigionamento del Banco è rappresentato
dall’Aima (azienda di Stato per gli interventi sul mercato agricolo) la quale
ha lo scopo istituzionale di sostenere i prezzi e i redditi agricoli e,
inoltre, in base ad un regolamento dell’Unione Europea, acquista le eccedenze
di produzione del settore primario e le fa trasformare da industrie
alimentari per distribuirle agli enti che assistono i bisognosi nei paesi
dell’Unione[4][4][4]. - Raccolta
e stoccaggio delle merci presso i propri magazzini. I
diversi Comitati, diffusi sul territorio, disponendo a vario titolo di spazi,
attrezzature e celle frigorifere, provvedono a ricevere, immagazzinare e
movimentare i prodotti raccolti. - Distribuzione
dei prodotti agli enti assistenziali convenzionati con il Banco. Gli
enti destinatari delle derrate alimentari devono operare in Italia ed avere
finalità sociali ed umanitarie, inoltre possono essere sia opere caritative
diffuse su tutto il territorio nazionale sia organizzazioni di volontari a
carattere locale. L’accordo di collaborazione tra la Fondazione e gli enti
beneficiari prevede l’impegno, da parte di questi ultimi, ad utilizzare i
prodotti ricevuti esclusivamente a favore di persone bisognose e la
possibilità di controlli, da parte di responsabili del Banco, sull’effettiva
attività di assistenza svolta. Attraverso
il Banco Alimentare si è realizzato, quindi, un circolo virtuoso tra
l’attività e gli interessi delle aziende e la dinamica e le esigenze dei
soggetti bisognosi. Nel
1999, la Fondazione Banco Alimentare ha raccolto 30.000 tonnellate di merci
che, distribuite ai 4.735 enti convenzionati, hanno consentito di assistere
oltre 860.000 persone. Da
questi dati emerge chiaramente il forte impatto dell’attività sul fronte
dell’aiuto diretto agli indigenti, sorretto dall’intensa crescita
quantitativa che ha interessato l’opera della Fondazione negli ultimi anni:
dal 1996 ad oggi la raccolta è triplicata, gli enti convenzionati sono
aumentati del 120% e le persone assistite del 127%. Nell’attività
del Banco Alimentare sono coinvolti 500 volontari appartenenti a diverse
esperienze religiose, professionali, culturali ed associative. Inoltre,
cooperano aziende e società attraverso la prestazione gratuita di servizi,
consulenze e materiale. Infine, imprese, istituzioni bancarie, associazioni e
altri soggetti privati e pubblici sostengono l’attività attraverso donazioni
in danaro. 3. La creazione di valore da
parte del Banco Alimentare La
dignità di qualsiasi intrapresa di natura economica e quindi la sua
legittimazione ad esistere sta nel fatto di generare un valore nell’ambiente
economico-sociale. Di che natura è questo valore? Porter[5][5][5] afferma che tutti gli operatori ricercano un
valore nello svolgimento della propria attività, tanto che è possibile
parlare di “sistema del valore” in quanto si tratta di valore per sé e per
tutti quelli con cui si entra in rapporto. Logicamente la natura di questo
valore è quella di essere un valore di scambio, tuttavia si tratta in pari
tempo di un valore d’uso[6][6][6]. Inoltre, è pacifico che la dialettica valore
d’uso - valore di scambio diventi particolarmente interessante man mano che
la produzione è sempre meno fondata su elementi solo materiali e acquisisce
invece forti componenti immateriali. Il continuum tra produzione di
materialità e di immaterialità[7][7][7] trova il suo parallelo nel continuum
tra produzione for profit e non profit (anche nel senso che la
gran parte delle attività non profit hanno per oggetto la produzione
di immaterialità). Del
resto la migliore dottrina italiana ha sempre dato una definizione assai
suggestiva dell’azienda in cui l’idea di valore è qualcosa di più di un
valore di scambio, ma è un “bene” per tutti. L’azienda è quindi una comunità
di persone che si mettono insieme per uno scopo comune (il bene comune),
attraverso la produzione economica di impresa ovvero lo svolgimento di
un’attività economica[8][8][8], con l‘obiettivo di essere liberi (autonomi) e
di durare nel tempo[9][9][9], prima ancora che per guadagnare nel breve
periodo[10][10][10]. Nel
Banco Alimentare troviamo tutte queste caratteristiche ed è per questo che è
interessante approfondirne l’analisi. Non solo, quindi, si dimostra la
legittimazione della sua esistenza aziendale ma si evidenzia un’esperienza
che fondatamente insegna anche al mondo del “for profit”. In che
modo dunque il Banco Alimentare crea valore? Possono essere individuati due
processi fondamentali. Ridare valore a ciò che l’ha
perduto Anzitutto
il Banco ridà valore a ciò che l’ha perduto. Come spiega molto bene l’art. 2
dello Statuto, la sua attività è sintetizzabile, da un lato,
nell’individuazione nella catena agro-alimentare delle fonti di spreco, cioè
delle eccedenze produttive che si formano per molteplici motivi, nella loro
raccolta e stoccaggio e, dall’altro lato, nella distribuzione dei prodotti
agli enti e iniziative convenzionati che si occupano di assistenza e aiuto ai
poveri e agli emarginati e che costituiscono una vastissima trama sociale di
iniziative non profit. Il
“core” della creazione di valore economico da parte del Banco è dunque
un’idea in fondo molto semplice: ridare valore ovvero utilità anche economica
a ciò che non l’avrebbe più e che andrebbe distrutto o sprecato e, in pari
tempo, produrre innovazione sociale[11][11][11] nell’ambiente di riferimento e all’interno
dell’azienda stessa, coinvolgendo tutti gli attori. Tale processo consente ad
un vasto sistema di attori lo svolgimento di attività che Hirschman
definirebbe “non strumentali”, come vedremo più avanti. La
forza del Banco e la validità di questo modello (che è documentabile anche
dalla sua diffusione a livello internazionale) stanno proprio nella
semplicità e nella verità di questa formula, facilmente percepibile da tutti. In tal
modo, quelli che sono normalmente problemi per le aziende (le eccedenze da
smaltire) e per il sistema economico (i fenomeni di spreco) si trasformano in
un’opportunità per tutti e a tutto campo. Occorre evidenziare questo: si
tratta di una valorizzazione profondamente economica. Infatti, qualcosa il
cui valore era zero (o quasi) è diventato, per esempio, oltre 130 miliardi
ovvero il controvalore delle merci distribuite dal Banco nel 1999. Si capisce
perché si usi l’espressione “banco” (banca, “food bank”), volutamente
adottata per evocare appunto un processo di moltiplicazione e accrescimento
di valore. Creare
valore sulla frontiera C’è una
puntualizzazione molto importante da fare per spiegare la carica di novità
della formula Banco: il Banco crea valore sulla frontiera. Una triplice
frontiera. In
primis si tratta della frontiera profit-non profit.
Su un versante, infatti, si tratta di dialogare con il mondo del for
profit ponendosi come interlocutore capace di arrecare vantaggi dal lato
della logistica e da quello dell’immagine, in modo efficiente, affidabile e
stabile nel tempo. La tempestività di ritiro delle eccedenze e il loro uso
corretto sono indiscutibilmente i fattori critici di successo: a questo
livello si comprende chiaramente il contenuto di professionalità che
l’intervento del Banco apporta, non facilmente sostituibile, ad esempio, da
un rapporto diretto tra le imprese e gli enti assistenziali o, addirittura, i
beneficiari ultimi. Il vantaggio è quindi quello di poter contare su un
intermediario che risolve un serio problema logistico (altamente
imprevedibile, inoltre, per entità e tempi) garantendo una destinazione delle
eccedenze eticamente soddisfacente e positiva anche in termini di immagine,
fornendo anche, ove necessario e richiesto, servizi di consulenza. Sull’altro
versante stanno i beneficiari delle eccedenze raggiunti attraverso gli enti
che se ne fanno carico direttamente. E’ molto significativo il fatto che il
Banco operi con gli enti e non direttamente con i bisognosi: è la scelta di
non operare in termini assistenziali, ma di mettere gli enti in condizione di
operare meglio. Il fattore critico di successo è in questo caso la
sistematicità delle politiche di approvvigionamento che si riflette sulla
regolarità e sulla qualità degli approvvigionamenti agli enti: questa è
l’utilità del ricorso al Banco rispetto ad un rapporto diretto. E’
interessante notare la “cura” della collaborazione con gli enti, percepiti
come “interni” alla dinamica del Banco, tanto che si cerca in tutti i modi di
coinvolgerli nell’attività e di responsabilizzarli (per esempio, sul fronte
della qualità, dell’igiene e della sicurezza). Ma c’è
una seconda frontiera molto interessante: è quella dei rapporti con il
settore pubblico. In primo luogo va ricordato che il maggiore
fornitore del Banco è proprio un ente pubblico, l’Aima[12][12][12]. Si tratta di un rapporto di collaborazione
strategico (vista l’entità delle derrate fornite e l’importanza
dell’interlocutore) che si è evoluto e approfondito negli anni mostrando come
nell’interazione vi siano ampi spazi di miglioramento dell’efficacia del
compito pubblico e del servizio reso dal Banco. Ad un
livello più generale, inoltre, esistono interessanti potenzialità da
sviluppare in termini sociali. La natura e la frequenza dei rapporti con una
molteplicità di enti diffusi su tutto il territorio nazionale porta il Banco
a maturare una conoscenza dei bisogni precisa, concreta e diretta (cresciuta
sul campo nel rapporto con il bisogno reale e non attraverso analisi teoriche
o ipotetiche). Il confronto con questa conoscenza potrebbe quindi essere di
notevole importanza per la definizione di adeguate politiche sociali a livello
sia locale che nazionale[13][13][13]. Analizzando
questa creazione di valore sulla frontiera, c’è un insegnamento più generale
che si può trarre. Emerge con chiarezza che l’ambiente non è solo un’arena
competitiva ma anche lo scenario dove si dipana una possibile trama
collaborativa. Tutte le aziende sono ormai consapevoli dell’esigenza di un
approccio cooperativo, tuttavia nel caso del Banco questa dimensione è tra
due mondi (profit e non profit) che spesso faticano a parlarsi
e ne costituisce, emblematicamente, proprio la ragion d’essere. Se tuttavia
sulla frontiera non c’è necessariamente guerra, va detto che non c’è neanche
“pace a buon mercato”: lavorare sulla frontiera vuol dire assumersi l’impegno
e la fatica di una collaborazione, di una crescita insieme ad altri, e si è
continuamente rimandati a ricordare che le cose non si fermano all’orizzonte
della propria iniziativa ma stanno in un contesto più grande. E’ così che
cresce e si rafforza un sistema (e una cultura) del valore in un paese. La frontiera passa anche
all’interno. Le
frontiere non sono solo all’esterno del Banco, ma passano all’interno della
sua struttura. Per tutte le aziende questo è vero: il confine interno/esterno
si attenua, non solo perché la complessità crescente dell’ambiente e le
risposte “flessibili” delle organizzazioni aboliscono la rigidità di tale
confine, ma soprattutto attraverso la cultura aziendale, che è il risultato
di una dialettica interno/esterno, in quanto dall’esterno è influenzata ma
verso l’esterno a sua volta si proietta in varie modalità. Qual è
la cultura del Banco? Quali sono gli elementi che la costituiscono e
hanno contribuito a formarla? Innanzitutto
va richiamata la figura dei due fondatori[14][14][14] i quali, pur rimasti sempre esterni alla
gestione hanno conservato un forte legame affettivo. Tale legame li ha resi
sempre presenti nella definizione delle scelte strategiche con uno stile né
ideologico né paternalistico, ma che si potrebbe definire, con un termine non
tanto scientifico, “paterno”[15][15][15] e, nel contempo, imprenditoriale. Le matrici
culturali e professionali dei fondatori hanno infatti contribuito insieme a
“generare” un’organizzazione profondamente ricettiva nei confronti del
bisogno umano ma anche sensibile e attenta al rapporto “economico”, in
particolare con le aziende fornitrici. In
secondo luogo va rilevato l’interesse a rispondere ai bisogni efficacemente e
su larga scala. Da questo punto di vista, qualche dato aiuta a documentare il
successo della formula in termini di rilevanza nella situazione italiana.
Primo: facendo una stima “prudente” si può dire che con i suoi oltre 860.000
assistiti il Banco raggiunge più del 10% di coloro che in Italia sono
definiti “poveri”. Secondo: ciascun assistito riceve in media mezzo quintale
di generi alimentari di ogni genere all’anno. Terzo: il costo per assistito è
di sole 4.000 lire. In
ultimo, va sottolineato il rapporto con gli altri attori socio-economici
basato sul riconoscimento e la valorizzazione dei contributi altrui sia sul
fronte delle imprese che su quello degli enti di volontariato (o, più in
senso lato, del non profit). La
posizione culturale del Banco emerge quindi non tanto per il suo
protagonismo, bensì per il principio di sussidiarietà che la muove, inoltre
si caratterizza inoltre per essere una cultura permeata di ironia, cioè di
capacità di fare un passo indietro rispetto a quello che si sta facendo e di
guardarlo con distacco: un’organizzazione ironica è l’esatto contrario di
un’organizzazione cinica (ed è anche di maggior successo). 4. La formula di
imprenditorialità sociale del Banco Alimentare Gli
studi di economia aziendale hanno prodotto i modelli della business idea[16][16][16] e della formula imprenditoriale[17][17][17] per descrivere i sistemi aziendali. Nel caso
del non profit l’espressione più indicata è formula o idea di
imprenditorialità sociale[18][18][18]
per sottolineare che la connotazione comune delle diverse tipologie operative
è la capacità di suscitare e alimentare un processo di innovazione sociale[19][19][19] attraverso l’attribuzione di utilità e
valore a ciò che non l’avrebbe nella logica dei puri valori di scambio (e
recuperando valore che altrimenti andrebbe perduto) e la proposizione ad un
vasto sistema di attori di attività che non hanno la loro ragion d’essere
fondamentale in una ricompensa economica. Per dirla con Hirschman[20][20][20], la proposta del Banco, in particolare, è
un’attività non strumentale, caratterizzata da una fusione di ricerca e
scopo, che cioè viene intrapresa perché ha in se stessa la propria
soddisfazione, prima ancora che in una convenienza economica: si può dunque
dire che trae origine dal desiderio di significato e di utilità del proprio
vivere, comune ad ogni uomo. La business
idea che sta alla base di qualsivoglia impresa è il risultato di una
serie di scelte che riguardano la definizione del segmento di mercato, del
sistema di prodotto e della struttura aziendale: essa è la sintesi degli
ingredienti che fanno il successo dell’impresa stessa[21][21][21]. In
questo studio adotteremo il modello più analitico e completo della “formula
imprenditoriale”[22][22][22], conducendo l’analisi a livello di sistema
competitivo, sistema di prodotto/servizio, proposta progettuale e sistema
degli attori, struttura. Per ciascuno di questi punti intendiamo focalizzare
in un’ottica valutativa gli elementi essenziali che contraddistinguono l’idea
di successo del Banco Alimentare e il loro grado di consonanza. Il sistema
competitivo/collaborativo Lo
schema di analisi dell’ambiente è quello proposto da Porter[23][23][23], con una duplice sottolineatura: nel caso
delle aziende non profit, da un lato, è importante identificare
chi sono i concorrenti e in quale modo essi possono erodere i vantaggi
competitivi (perché spesso chi vi opera può avere la sensazione di vivere in
un “ambiente protetto” a basso contenuto di concorrenza), ma, dall’altro
lato, la parte preponderante della riflessione dovrà fondarsi sul fatto che
sono possibili forme di collaborazione vasta nell’ambiente economico e
sociale che riducono la carica competitiva o che aiutano a competere. In ogni
caso la capacità cooperativa deve essere iscritta, per così dire, nel “codice
genetico” delle aziende non profit perché è essenzialmente attraverso
di essa che trova espressione l’eticità originaria delle medesime. Relativamente
al nostro oggetto di studio, occorre dire anzitutto che il livello della
concorrenza è fino ad ora molto ridotto, particolarmente per l’assenza di
rivali all’interno del settore. Gli attuali concorrenti,
rappresentati, ad esempio, dalla Croce Rossa e dalla Caritas (riconosciuti
come enti di aiuto ai bisognosi), non sono propriamente antagonisti nei
confronti del Banco, in quanto mossi da una carica ideale analoga. Inoltre,
la loro attività di approvvigionamento di derrate alimentari si esplica quasi
esclusivamente nei confronti dell’Aima, restando tipica del Banco l’azione di
raccolta presso le aziende private. L’unicità
del Banco non è quindi al momento minacciata seriamente: non si profilano
all’orizzonte nuovi entranti, in quanto la “formula Banco”, pur essendo
semplice e replicabile, come vedremo, è protetta da una barriera all’entrata
legata oltre che all’entità degli investimenti richiesti e al livello della
tecnologia, anche dall’elevata soglia di capitale umano con forti motivazioni
ideali che è richiesta per poter svolgere l’attività, nonché dalle capacità
organizzative e di rete che, diffuse su tutto il territorio, consentono di
conseguire maggiore efficacia e perseguire economie nella gestione
dell’immagine, nel fund raising, nei rapporti con i fornitori, in
alcune fasi della logistica. Sul
fronte dei nuovi entranti un’annotazione va operata relativamente agli
enti che rivestono la qualifica di onlus. La previsione legislativa del
decreto lgs. 460/97, relativa alle agevolazioni fiscali riconosciute a chi
effettua donazioni alle onlus, ha posto tali soggetti non profit in
diretta concorrenza (seppur al momento solo potenziale) con il Banco[24][24][24] sul fronte degli approvvigionamenti e del fund
raising. Più
seria potrebbe rivelarsi la minaccia rappresentata dai sostituti. Dal
punto di vista del servizio che viene offerto ai “clienti”, cioè agli enti
beneficiari dell’attività, l’unico sostituto è rappresentato dall’intervento
pubblico, tuttavia le vicende della finanza pubblica in Italia non fanno
certo ritenere probabile un massiccio aumento degli stanziamenti di welfare.
Dal
punto di vista, invece, del servizio offerto ai “fornitori” (imprese
produttrici e distributrici, Aima), i sostituti potrebbero essere rappresentanti
sia dalla distruzione diretta delle eccedenze produttive sia dall’aprirsi di
possibili mercati “profit” per le eccedenze medesime (ad esempio,
paesi dell’est, vendite parallele o dirette, marchi commerciali, ecc.). Tali
eventualità risultano tuttavia piuttosto remote, da un lato, per il costo che
comunque lo smaltimento richiede, dall’altro per i problemi logistici e
organizzativi e per la difficoltà a commercializzare tipologie di alimenti
molto diversificati e soggetti a disponibilità imprevedibile. Molto
delicati sono i rapporti con i fornitori e con i beneficiari: è a questo
livello che si manifestano le principali tensioni competitive. I fornitori,
come per tutte le imprese che svolgono attività di intermediazione, sono in
realtà anche clienti del Banco, cioè destinatari di un servizio, che è
appunto il ritiro delle loro eccedenze produttive. Sono imprese di grandi
dimensioni, per lo più produttori, ma anche (e in misura crescente) aziende
della grande distribuzione: il rapporto con il Banco è legato alla
possibilità di conseguire un vantaggio economico (snellimento del magazzino,
senza guadagni ma a costi contenuti; defiscalizzazione) e di immagine. E’
chiaro che essi, soprattutto nel caso di imprese di grandi dimensioni o di
multinazionali, possono decidere di saltare il livello di intermediazione
rappresentato dal Banco, per arrivare direttamente ai beneficiari: ciò
potrebbe accadere in conseguenza di inefficienze del Banco o con l’obiettivo
di conseguire un maggior ritorno di immagine. Questa minaccia può essere
contrastata sia mantenendo alto il livello del servizio offerto, sia
soprattutto stringendo relazioni stabili, fondate su un alto grado di
condivisione ideale per cui quindi possa apparire più efficace un’immagine di
collaborazione all’interno di un sistema profit-non profit, piuttosto
che una presenza individuale nel campo della beneficenza[25][25][25]. Su
questo fronte il punto di forza si fonda solo e soltanto sulla credibilità
del Banco, sul rispetto degli impegni assunti relativamente alla destinazione
degli alimenti donati (non commercializzazione, salvaguardia degli aspetti
igienici, sanitari e fiscali), alla serietà nell’utilizzo (selezione degli
enti convenzionati, controllo) e grazie alla partecipazione ad un circuito di
comunicazione efficace (le singole donazioni sporadiche fatte dalle aziende
apportano scarsissimi benefici in termini di immagine). La
rilevanza economica del servizio reso alle aziende fornitrici pone anche il
problema della eventuale sua remunerazione. Il Banco svolge, tuttavia,
un’attività non profit e non commerciale. La conservazione di tale
caratteristica è fondamentale: se il Banco rimane tale ha successo, se
entrasse sul mercato dovrebbe modificare la propria strategia d’azione e
diventerebbe “un’altra cosa”. Per
quanto riguarda i beneficiari dell’attività del Banco, essi hanno in
teoria una scarsa forza contrattuale, in quanto sono frammentati e non pagano
un prezzo per il servizio che ricevono. Tuttavia, essi potrebbero (e possono,
data la libera valutazione di convenienza reciproca che caratterizza il
rapporto) rivolgersi a canali diversi (di beneficenza tradizionale, per
esempio) o direttamente alle aziende di produzione e distribuzione. Ciò
potrebbe accadere se i rifornimenti non fossero regolari o adeguatamente
assortiti oppure per l’insorgere da parte dei beneficiari medesimi di
comportamenti scorretti ed opportunistici. Si comprende quindi tutta la
delicatezza delle relazioni con essi: tali relazioni non possono limitarsi
alla distribuzione di prodotti, ma devono includere il controllo
sull’utilizzo e mirare, anche in questo caso, a tenere alto il livello di
consonanza ideale con il Banco[26][26][26]. Gli enti beneficiari sono considerati dal
Banco il “patrimonio” più importante: sono i primi promotori dell’attività
(“parlano bene di noi”) ma nel contempo costituiscono uno stimolo al
miglioramento del servizio offerto (“diventano sempre più esigenti”). Su tale
fronte ideale va ricordata l’iniziativa chiamata Colletta Alimentare promossa
annualmente dal Banco in Italia[27][27][27]. Tale evento coinvolge anche gli enti
beneficiari attraverso il servizio diretto dei loro volontari che, al di là
delle differenze ideali e strutturali, sono protagonisti di un unico gesto di
solidarietà in tutta Italia. Dal lato del Banco, questa iniziativa fa
emergere e promuove la sua cultura: innanzitutto, attraverso il
coinvolgimento degli attori che hanno sperimentato il servizio e, in secondo
luogo, attraverso la promozione del Banco e degli enti convenzionati. Gli
stessi volontari possono immediatamente testimoniare ai donatori che il loro
gesto “andrà a buon fine” e, soprattutto, andrà a beneficio dei bisognosi di
quella regione. Il
rapporto con gli enti (in quanto clienti) esige adeguate politiche di segmentazione:
le diverse modalità attraverso cui tali enti aiutano i bisognosi (accoglienza
stabile, mense, pacchi famiglia, ecc.) richiedono specifiche politiche di
approvvigionamento e adeguate tipologie di prodotto e servizio reso[28][28][28]. La
crescita del livello di servizio fornito al cliente, la complessità
igienico-sanitaria nella manipolazione e conservazione di alimenti (vedi, ad
esempio, la nuova procedura di accreditamento HACCP), nonché l’aumento
considerevole nelle quantità raccolte, movimentate e distribuite, stanno
rendendo sempre più difficile continuare a fornire tutto questo in forma
completamente gratuita. I responsabili della fondazione hanno oggi di fronte
questa alternativa: richiedere un contributo in funzione dei costi che il
Banco deve sostenere per operare o continuare a svolgere un servizio
totalmente gratuito. L’osservazione che, poiché il Banco riceve gratis,
gratis dovrebbe donare, non riconosce l’elevato valore aggiunto prodotto dal
Banco; inoltre, la sua attività consente a molti enti di risparmiare le
proprie risorse potendole destinare ad altre forme di intervento
socio-assistenziale. La richiesta dal parte del Banco di un contributo
volontario sembra pertanto economicamente ed eticamente ammissibile[29][29][29]. Il sistema di
prodotto/servizio Il core
business, come è stato descritto in precedenza, è rappresentato dal
servizio di intermediazione senza pagamento di corrispettivo. La tendenza di
fondo nel tempo è stata rappresentata dall’ampliamento delle categorie merceologiche,
fino alla recente crescita della voce “fresco”. A differenza di altre
organizzazioni non profit che, con l’obiettivo del sostegno e
l’assistenza ai bisognosi, attivano una molteplicità di iniziative, il Banco
Alimentare ha mantenuto nel tempo l’unicità della propria offerta scegliendo
di non diversificare la propria modalità di intervento. Al core
business vanno aggiunte altre componenti di contenuto immateriale:
l’attività del Banco si connette alla funzione logistica delle imprese
fornitrici e consente loro recuperi di efficienza e riduzione di costi;
elementi di controllo della qualità acquistano un peso sempre maggiore, anche
nei rapporti con i beneficiari; la partecipazione e la diffusione di un
tessuto di idealità condivisa diviene sempre di più parte dell’attività
svolta dal Banco. Abbiamo detto che il Banco svolge un servizio di
innovazione sociale nel quale cerca di coinvolgere tutti gli attori con i
quali entra in rapporto: la diffusione di idealità acquista quindi un peso
crescente nel sistema di prodotto offerto. Il
rapporto di collaborazione con l’Aima ha nel tempo contribuito a modificare
il prodotto per renderlo più adeguato ai bisogni in termini di tipologie,
caratteristiche, pezzature[30][30][30]. Dal
lato delle aziende fornitrici, la criticità maggiore è rappresentata dalla
impossibilità a programmare le quantità e le caratteristiche delle merci
donate: le aziende, infatti, non prevedono i propri errori[31][31][31]. Inoltre le politiche produttive e
organizzative delle aziende stanno portando ad una riduzione degli sprechi di
produzione e ad un aumento della qualità dei prodotti con una conseguente
possibile riduzione delle eccedenze donate per singola azienda[32][32][32]. Il sistema degli attori e la
proposta sociale Agli
attori coinvolti nel sistema competitivo (fornitori e beneficiari), di cui si
è parlato in precedenza, vanno aggiunti gli attori sociali estranei al
sistema competitivo. Essi sono rappresentati essenzialmente dai volontari:
che ve ne siano in numero sufficiente, che la loro tensione ideale resti
elevata (o per lo meno che sia possibile un turn over, in modo che i
volontari che hanno visto venir meno la loro motivazione possano essere
facilmente sostituiti), che le competenze professionali di cui sono portatori
siano adeguate alle esigenze del Banco, rappresentano tre esigenze cruciali
per il mantenimento del successo dell’attività nel tempo[33][33][33]. La capacità di formulare e sperimentare una
volunteer idea[34][34][34] adeguata all’attività e alle finalità
dell’iniziativa appare quindi un’esigenza fondamentale per il Banco così come
per qualsiasi azienda non profit. Al
riguardo, la dottrina non ha certo soluzioni tecniche da suggerire: tutto
dipende dalla forza della proposta sociale complessiva che nasce dalla
dinamica delle relazioni interpersonali all’interno e all’esterno del Banco e
attinge ad un humus che non è riconducibile a logiche puramente
economiche. Un
rilievo, al momento, decisamente inferiore rispetto ai volontari hanno invece
i dipendenti: sono pochissimi, tuttavia è prevedibile che l’ulteriore
sviluppo e il consolidamento dell’attività richiedano un loro incremento,
soprattutto per quanto riguarda l’acquisizione di competenze professionali
specialistiche e la disponibilità ad un impegno attivo stabile e duraturo. La
personnel idea[35][35][35] potrà essere fondata sul part time
o sull’utilizzo di prepensionati, ma in ogni caso sarà imprescindibile la
sintonia ideale con gli obiettivi del Banco. A
completamento di quanto detto, possiamo includere nel sistema degli attori
sociali anche le istituzioni pubbliche e private che contribuiscono al
finanziamento dell’attività e le autorità pubbliche che possono in vario modo
agevolarla e incentivarla. E’ ovvio che in quest’ultimo caso l’attività può
anche essere ostacolata: significativa nel nostro paese è la grave miopia con
la quale a livello istituzionale viene presa in considerazione l’azione
sociale ed economica degli enti non profit. La struttura Il
Banco Alimentare opera in Italia in forma di fondazione onlus e attraverso i
comitati regionali nati da iniziative locali di gruppi di volontari con lo
scopo di sviluppare l’attività della fondazione. La costituzione del comitato
avviene su autorizzazione della fondazione ed i rapporti sono regolamentati
da una convenzione. La fondazione è il soggetto responsabile e promotore
dell’attività, è proprietaria della merce donata, svolge funzioni di centro
servizi per i comitati, attribuisce a questi la gestione delle merci e dei
magazzini, è responsabile della politica di comunicazione. La
modalità con cui si è diffuso il Banco a livello nazionale mostra un altro
carattere fondamentale di quella che abbiamo chiamato la sua cultura. La
crescita è infatti avvenuta non in forma di federazione bensì per
“filiazione” con il riconoscimento e il coinvolgimento delle istanze locali.
Ogni comitato tende a svilupparsi e consolidarsi sul territorio anche in
funzione delle proprie risorse (umane e finanziarie) e della propria
creatività, riconoscendo nel contempo nella fondazione il punto ultimo di
riferimento e di richiamo alla fedeltà dell’idea originaria. E’
quindi evidente come la struttura abbia accompagnato la crescita del Banco,
consentendo ramificazioni su tutto il territorio, mantenendo ovunque la
stessa immagine e una certa omogeneità di comportamenti e procedure
operative. Indubbiamente, esperienze poco felici potrebbero minare la
credibilità complessiva del Banco, tuttavia la cura che viene dedicata alla
nascita di nuovi comitati è qualcosa di diverso e di più di un controllo operativo[36][36][36], principi ispiratori sono infatti la
salvaguardia della matrice ideale e la coerenza con l’aspetto operativo. Come la
maggior parte delle aziende di intermediazione mercantile, il Banco
Alimentare non ha immobilizzazioni rilevanti[37][37][37] ed il capitale circolante (scorte di merci),
per la cui acquisizione non è stato pagato un prezzo, ha una velocità di
rotazione elevata, dovuta alla natura stessa del bene che implica un
trasferimento rapido dal fornitore al beneficiario. La struttura è finalizzata
alle esigenze di rapidità e, soprattutto, di gestione nel tempo degli
approvvigionamenti e della loro distribuzione, pertanto si caratterizza anche
per un elevato grado di snellezza organizzativa e di flessibilità operativa.
E’ per questo che il Banco può svolgere la sua funzione più economicamente di
quanto potrebbero fare direttamente i fornitori[38][38][38]. La fase che sta attualmente attraversando
il Banco, caratterizzata dalla crescita nei volumi donati e dalla maggior
quota di alimenti freschi, i quali richiedono attrezzature specifiche e mezzi
di trasporto idonei, sta evidenziando la necessità di effettuare adeguati
investimenti sia sul fronte della capacità di ricezione delle merci (in primo
luogo magazzini) sia su quella di manipolazione delle stesse (trasporto,
conservazione, riconfezionamento in pezzature ridotte, ecc.). Un ulteriore
sviluppo gestionale è richiesto sul fronte dell’operatività (anche
informatica) dei magazzini e della logistica[39][39][39]. Occorre
infine ricordare che una struttura siffatta è resa possibile dall’elevato
grado di motivazione degli attori, senza il quale - in mancanza di qualsiasi
incentivo di tipo economico - tempestività, flessibilità ed efficienza
cederebbero il passo a trascuratezza e approssimazione, con il conseguente
esaurimento della proposta sociale del Banco. In
sintesi, come già abbiamo detto, la business idea del Banco Alimentare
è una formula molto semplice: ridare utilità - anche economica - a ciò che
non l’avrebbe più e, in pari tempo, produrre innovazione sociale. La
forza del Banco sta proprio nella semplicità di questa proposta che, in
teoria, sarebbe anche molto facile riprodurre: le difficoltà infatti non
stanno nell’idea, originale ma ormai nota, bensì nel know how che il
Banco ha ormai maturato in dieci anni di attività[40][40][40]. Un ulteriore elemento fondamentale risiede
nella presenza di persone disposte a correre il rischio - anche economico -
di siffatta avventura. Queste caratteristiche motivano il successo della
formula in Italia così come, attraverso percorsi specifici seppur
nell’unicità dell’idea, in tutto il mondo. Dopo
avere analizzato la formula di imprenditorialità sociale del Banco
Alimentare, è importante richiamare sinteticamente alcuni punti di forza e le
criticità che emergono. Il
primo interrogativo riguarda l’ambito competitivo che è stato descritto:
quali sono in questo ambito i fattori critici di successo? Nei
confronti delle imprese fornitrici, i punti fondamentali sono dati dalla tempestività
dei ritiri delle eccedenze e dal loro uso corretto, in modo da consentire la
soluzione di problemi logistici e strutturali ed il ritorno di immagine
previsto. Nei confronti degli enti assistiti è invece cruciale la regolarità
e la qualità degli approvvigionamenti. In
ordine a questi fattori critici, il Banco Alimentare può mettere in campo una
serie di vantaggi rispetto ai concorrenti (rappresentati essenzialmente, come
abbiamo visto, dai fornitori e dai beneficiari stessi) che sono, essenzialmente,
la capacità di compiere il lavoro di intermediazione a costi inferiori e una
visione più ampia del complesso delle opportunità e dei bisogni nel settore
dell’intermediazione delle eccedenze produttive. Questi
vantaggi scaturiscono da una serie di competenze distintive che
segnano in modo inequivocabile l’originalità del Banco. In altri termini, il
Banco - grazie alla perfetta consonanza che realizza tra sistema competitivo
e sistema sociale[41][41][41] - dispone di una struttura flessibile, agile
e qualificata, che è in grado in pari tempo di ritirare le eccedenze
velocemente e di redistribuirle efficacemente, producendo il massimo di
soddisfazione per gli attori e di immagine nell’ambiente. L’equilibrio
su cui si regge la formula di imprenditorialità sociale è tuttavia delicato:
il rapporto che lega fornitori-Banco-enti convenzionati è infatti basato
sulla fiducia e la libertà. Come nessun obbligo formale o sostanziale porta
l’Aima o le aziende a donare al Banco (infatti hanno rapporti anche con altri
soggetti non profit), così gli enti convenzionati possono decidere di
rivolgersi direttamente all’Aima o alle aziende. La convenienza, non solo
economica, a continuare ad operare con il Banco è l’insieme di servizi che
offre ed il rapporto che si instaura. Ne consegue che tra i punti critici occorre
innanzitutto collocare il livello qualitativo del servizio, inteso come grado
di soddisfazione dei clienti (che, come abbiamo detto, includono anche i
fornitori), e, in secondo luogo, il mantenimento del livello di tensione
ideale interna, in modo che ne venga permeata in modo costante e senza
soluzioni di continuità la cultura aziendale. Tale imperativo va richiamato
anche quando le competenze professionali specialistiche cominciano a fare
premio sulla generosità indifferenziata della “fase eroica” dell’attività,
quando il rapporto volontari-collaboratori retribuiti-dipendenti si
intensifica e richiede di essere gestito e non lasciato alla “buona volontà”
dei singoli. Il
secondo punto critico è la comunicazione esterna, essenziale per promuovere
l’immagine del Banco, mantenere il rapporto con i volontari ed il loro
reclutamento, assicurare la funzione di collegamento tra settore profit
e non profit, rapportarsi con gli enti pubblici e raccogliere le
risorse finanziarie necessarie all’attività. Il
terzo punto critico è la logistica, sia in entrata, per quanto riguarda il
costo del servizio, sia in uscita, per le problematiche organizzative legate
all’elevata numerosità (tendenzialmente crescente) dei beneficiari. Qui il
problema è essenzialmente tecnico: dimensionamento, attrezzatura, ubicazione
e gestione dei magazzini, organizzazione dei trasporti, contenimento dei
costi, gestione ed elaborazione delle informazioni. Il
quarto punto critico è dato dall’esigenza di controllo sull’uso delle merci
fornite agli enti assistiti. E’ chiaro che il controllo è assolutamente
necessario perché non si snaturi la funzione e l’immagine del Banco, ma esso
non può avere contenuto burocratico o vessatorio. L’efficacia di tale controllo
si fonda quindi sulla capacità di stabilire un rapporto positivo con il
cliente, facendolo partecipare al processo di innovazione sociale introdotto
dal Banco e responsabilizzandolo nei confronti del fornitore (e viceversa). Il
quinto punto critico è rappresentato dalla finanza: lo sviluppo dell’attività
per quanto riguarda l’ampliamento delle tipologie e del numero delle merci
trattate e la diffusione territoriale dell’attività richiedono disponibilità
finanziarie più elevate, da destinare sia agli investimenti in capitale fisso
sia al capitale circolante. La funzione finanziaria acquista quindi un ruolo
determinante e l’attività di fund raising deve essere svolta in modo
sempre più sistematico e professionale. 5. Le prospettive In
ultimo riteniamo interessante evidenziare, in un’ottica aziendale, le prospettive
future del Banco Alimentare. La
prima prospettiva è di tipo quantitativo: il Banco si propone di
arrivare a raccogliere 50.000 tonnellate di merci all’anno entro i prossimi
dieci anni. Su questo obiettivo pesano peraltro alcune incognite, legate alla
minor formazione di eccedenze presso le imprese e alla minore propensione a
seguire per la loro eliminazione il canale non profit. La risposta del
Banco potrà andare in diverse direzioni: allargamento della gamma
merceologica, sviluppo di rapporti con il settore commerciale e della
ristorazione collettiva, allargamento dei rapporti con il settore produttivo
ad imprese finora non contattate, internalizzazione della logistica in uscita
delle imprese fornitrici, ecc. Sul
fronte dei beneficiari, inoltre, la crisi economica potrebbe accrescere i
bisogni degli enti e il numero dei potenziali assistiti: diventerebbe quindi
più pressante l’esigenza di sviluppo dell’attività del Banco e la
disponibilità alla collaborazione da parte dei fornitori e dei benefattori. La
seconda prospettiva è di tipo qualitativo e consiste
nell’arricchimento del contenuto del servizio reso. Nei confronti dei
fornitori questo richiede il miglioramento degli aspetti logistici e il
controllo della destinazione dei prodotti. Rispetto ai beneficiari andrà
incrementata la qualità del servizio, in particolare attraverso la ricerca di
prodotti mirati sulle esigenze specifiche dei beneficiari stessi (rovesciando
così la logica normale che è quella del collocamento delle eccedenze dei
produttori) e in un servizio di consulenza in ordine all’utilizzo più
efficace dei prodotti forniti. Il futuro si presenta dunque complesso e ricco di sfide per
l’attività del Banco Alimentare[42][42][42], tutte rinviano allo spessore
dell’esperienza umana e sociale che ne costituisce il retroterra e alla sua
vitalità. Una sfida in particolare ci pare interessante, al di là della
finalità istituzionale di provvedere ai bisogni degli enti assistenziali: si
tratta della possibilità di costruire un tessuto sempre più fitto di
relazioni cooperative tra settore profit e settore non profit,
dimostrando così che all’interno di quest’ultimo è possibile operare avendo
una piena dignità di impresa e contribuendo al suo pieno riconoscimento come
importantissimo fattore di ricchezza per il paese. 6. Conclusioni All’inizio
di questo contributo ci siamo posti due serie di interrogativi: se
esplicitamente abbiamo risposto al primo gruppo, riteniamo di aver anche
fornito elementi di riscontro alla seconda serie di domande. Quali
sono i fattori che legittimano l’esistenza di una azienda non profit
dal punto di vista economico? Il caso
del Banco documenta che essi consistono[43][43][43] in un “effetto disponibilità”, in quanto viene
prodotto un servizio che altrimenti non sarebbe presente nella società, pur
essendovi un bisogno preciso, sia in un “effetto qualità”, nel senso che il
servizio stesso viene prodotto con specifiche qualitative idonee a rispondere
in modo molto personalizzato al bisogno stesso e con caratteri di
tempestività superiori a qualsiasi altro tipo di risposta. La
dignità economica, di impresa a tutti gli effetti, emerge anche nell’elevato
contenuto di professionalità dell’attività svolta, nello sforzo crescente di
razionalizzazione organizzativa, nell’accento posto sull’efficienza
dell’attività: è molto evidente che nell’ambito del non profit è
possibile (e sempre più necessario) un livello di aziendalizzazione elevato,
senza il quale il perseguimento delle finalità ideali non consegue il massimo
di efficacia possibile. E’
interessante anche la risposta che il caso del Banco dà alla questione delle
specificità delle imprese non profit. Indubbiamente vi è una
specificità, nel senso della forte connotazione etica delle finalità e
dell’altrettanto forte rilievo della componente innovazione sociale nel
processo di formulazione delle strategie e di definizione del
prodotto/servizio. Tuttavia appare con uguale evidenza che tale specificità
emerge in un continuum tra profit e non profit:
l’operatività che abbiamo definito “sulla frontiera” ne è una conferma
ulteriore. Lo
sforzo di individuare specificità molto precise e l’eccessiva sottolineatura
di esse ci sembra un’operazione scientificamente scorretta, che conduce
inevitabilmente a fare di profit e non profit due corpi
separati, mentre invece si tratta di un salto culturale nell’approccio alle
attività del non profit, che va comunque chiesto non solo alle aziende
medesime ma innanzitutto alle pubbliche istituzioni le quali devono prendere
coscienza delle attività non residuali di cui il comparto è protagonista. Bibliografia
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n. 29. TESSITORE A. (1997), “Il profilo aziendale delle Organizzazioni Non
Profit”, in Rivista italiana di ragioneria ed economia aziendale,
gen.-feb.
* L’impostazione ed il contenuto del presente articolo sono il
frutto di un lavoro di indagine e riflessione comune degli Autori che hanno
redatto insieme i paragrafi 1 e 6. I parr. 2, 4 e 5 sono stati scritti da
Clara Benevolo e il par. 3 da Clara Caselli. ** Ricercatore confermato di Economia e Gestione delle Imprese –
Università degli Studi di Genova. e-mail: benevolo@economia.unige.it *** Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese – Università
degli Studi di Genova. e-mail: caselli@economia.unige.it [44][44][1] Si ringrazia il direttore generale
della Fondazione Banco Alimentare, dott. Marco Lucchini, per la
disponibilità, la collaborazione e l’amicizia. [45][45][2] Per approfondimenti, in particolare
sulle caratteristiche delle aziende non profit, vedi Caselli C. (1998), Tessitore A. (1997), Caselli L. (1995). [46][46][3] La denominazione è Fondazione Banco
Alimentare Onlus. [47][47][4] Vedi infra nota 30. [48][48][5] Porter
M.E. (1988), p. 43 ss. [49][49][6] Ferrando
P. M. (1995), Tessitore A. (1997). [50][50][7] Gronroos
C. (1994), Rispoli M., Tamma M. (1992), Ferrata R. (1997). [51][51][8] Masini
C. (1964), p. 50, 54, 63. [52][52][9] Coda
V. (1988), p. 200. [53][53][10] Coda
V. (1988), p. 255 ss.. [54][54][11] Normann
R. (1991). L’innovazione sociale può essere intesa come il contributo
che ogni azienda, e quindi anche l’azienda non profit, dà allo
sviluppo della società. [55][55][12] Contribuisce per oltre il 65% agli
approvvigionamenti del Banco. [56][56][13] Sul ruolo che le aziende non profit
possono avere come strumenti e fattori di innovazione della politica
economica, vedi Cafferata R.
(1995). [57][57][14] La figura del fondatore è un tema
fondamentale nell’ambito degli studi sulle organizzazioni non profit,
soprattutto nella definizione di un ciclo di vita dell’onp. Al riguardo vedi Merlo A. (1996), Fiorentini G. (1997). [58][58][15] Intendendo con questo che il fondatore
non concepisce neppure formalmente l’azienda come sua proprietà e propone
questo approccio come fattore permanente e forte della cultura aziendale. [59][59][16] Ovvero la formula di successo di
un’impresa in una definita nicchia o segmento di mercato, Normann R. (1979). [60][60][17] Coda
V. (1984). |